訪張瑞敏

十幾年來，圍繞品牌價值研究，我先后到過許多中國極有影響的企業，如海爾、紅塔山、五糧液、青島啤酒、聯想、TCL、美的、長虹、燕京、一汽、波司登、小天鵝、雙匯……，親眼目睹這些企業及企業家的風采，感受這些企業家的氣魄、眼界、胸懷、責任……，越來越深切的領悟到，一個企業一個品牌的成功，在中國，首先來自一個企業家的追求與抱負。

張瑞敏一直是我最敬佩的企業家之一，下面根據錄音整理的對話，從一個側面透視出中國偉大企業家成功之底蘊。

性格決定命運。我一直認為，企業的命運與企業家的性格或者個性有著不可分割的聯系（當然，任何個體的命運也都離不開特定的環境與土壤）。

時光倒退20年，海爾還負債，“不許隨地大小便”，竟是企業管理的重要內容之一。

海爾沒有特殊的待遇。與全國大大小小的數百家家電企業一樣，在市場經濟的海洋里學“游泳”，掙扎、拼搏。

20年過去了，不再需要為“第一”去解釋、去爭辯，海爾已經“游”出國門，在國際市場也有了自己的地位。

那么，創自己的品牌！接手海爾之初，就有這樣的鴻圖大志嗎？

張瑞敏怎樣看待自己的性格以及對企業發展的影響呢？

2002年4月，在海爾與集團CEO張瑞敏見面，就這些問題進行請教。

以下對話是根據錄音整理的，未經本人審閱。

王靜:?張總，今年的發布會，我們想和中央電視臺的《對話》欄目合作，對話主題就是圍繞品牌價值，您看行嗎？

張瑞敏:《對話》這個欄目找過我好多次，我都謝絕了。盡量少露面吧。

王靜：您干嘛這么回避媒體呢？

張瑞敏：最主要的因為企業里事很多。各種活動包括類似對話節目，每天接到的太多了。

王靜：參加這些活動也是給社會做貢獻嘛。

張瑞敏：過去我們也是這么想。現在我們不愿意再把我們的標準拿出來跟大家分享了。

王靜：要保密了？

張瑞敏：我們原來是非常主動的，做出一些有價值的事愿意給大家一些啟發，讓大家有一個提高。為什么這么做呢？我們到國際市場上去有一個最大的感受，比如日本的品牌，到國際市場上它是一個品牌群，像一個團隊一樣，互相提攜。比如豐田很好，本田的也很好。那么索尼很好，松下也很好。但是中國企業就不講群體效應，比著降價銷售，反而我們受累。讓人家感覺中國貨就是低檔貨，你海爾不應該賣這么高的價。缺少好的群體效應。所以我們希望大家都做好了，形成一種勢，對我們自己也有好處。

王靜：那您就多講一些這樣的道理嘛？

張瑞敏：你講了以后他們不但不做，反而抓住你的只言片語個別措辭進行攻擊，你是回應還是不回應？回應的話沒時間，所以我干脆不講了。何必呢？現在包括外國的來組織座談演講什么的，上個星期二我們一天收到了六個，我都謝絕了。

王靜：請您做一次演講都是相當規模的了？

張瑞敏：也不是，很多時候我是“友情”出演，等于還一個人情一樣。其實最主要的就是時間，至少到國外去占了很多時間，然后國內的企業內部還有很多事呢。

王靜：張總，今天來主要是請教幾個問題。?
一個是海爾17、8年了，現在看確實已經成就了一個品牌了，而且已經走向國際了。回頭看，咱們產生創造名牌的想法是從什么時候開始的？不會是從您剛進入海爾那天就開始的吧？

張瑞敏：剛來的時候不可能有這么明確的想法，當時就是想使這個產品能被消費者認同。?
在一開始到這個企業的時候，這個企業當時都不行了，為什么不行？主要是產品質量上的問題。那時候品牌的概念還不是非常強烈，但是這個產品一定不能給老百姓造成麻煩，一定要老百姓喜歡你。所以當時主要是抓住這個想法。?
其實那時候也有創品牌的這種沖動。因為改革開放以后，牌子提的比較多了，而且1988年開始評比家電冰箱的金牌、銀牌等名牌了，我們當時就很明確，必須要成為冰箱的金牌，那等于是創了國內名牌。到了90年代初的時候，我們到國際上出口，倒是沒有說要創一個世界名牌，但是一定要打自己的牌子。所以一開始我們就跟其它企業不一樣，我們就是要把這個海爾品牌推出去。

王靜：現在回過頭來看，當時的品牌目標和現在經過這么些年有沒有改變？當時的戰略目標是定在哪兒的？

張瑞敏：當時最初的品牌目標，確切的說就是為了生存。?
因為企業當時還開不出工資來，如果質量不好，產品人家不愿意要，這個企業就垮掉了。所以為了生存你必須要人家認同你這個產品。到90年代初出口打自己的品牌，是讓國際上的消費者首先認識你這個品牌，然后進一步發展到叫人能夠認知，最后能夠認同。
我認為我們的品牌定位，首先經歷了從最初的一個生存的壓力，到一個能夠叫人家認識的這個階段。到現在，我認為這個品牌定位，就意味著能夠提高消費者的生活質量。使人們看到你這個品牌，就知道你這個是創新的，創新的目的就是為了提高人們的生活質量。現在我們在美國市場份額上升比較大，不斷出現很多創新的產品。

王靜：您下一步的目標？或者您最理想的目標是什么？

張瑞敏：這個品牌在哪個地方，就應該和當地的消費者融為一體，就是說要實現“本土化”。人家不會說這個是中國的品牌，這個是中國的產品。?
因為我們所有的設計都是為了適應當地的消費者，生產過程也用當地的員工，又為當地的消費者增加價值，提高生活質量。和當地的消費者融為一體，這就是我們要做到的一點。?
其實美國人認同的海爾，歐洲人認同的海爾，這些產品都是在當地生產的，根據不同的消費者，它們的外觀的差異和產品內在的使用性能都是不一樣的，但它的整個價值，整個品牌的內涵是完全一樣的。

王靜：就是滿足不同地區不同人的差異化的需求？

張瑞敏：對。

王靜：還有一點要請教，我覺得企業的文化一般是能夠折射出企業家的性格的。您認為海爾企業文化的形成，跟您張總個人的性格有沒有相通之處？

張瑞敏：這只能是別人評論，我自己不能評論，我自己評論，說的好聽了叫“自吹自擂”。

王靜：那您能不能給您自己的性格一個說法？您覺得您是一個有什么個性的人，或者性格里有什么特點的人？

張瑞敏：這個怎么說呢？如果說我自己和其他一些企業的人有什么不太一樣的話，總的來說還是屬于比較冷靜的那種。至少我自己感覺沒有什么頭腦發熱的時候。?
因為這一點對企業來講可能比較重要。你在中國干企業，你干好了人家都來捧你，捧得很高，包括政府、媒體都會贊揚你。稍微一不注意，頭腦發熱，就會帶到角色中來。那對企業是很危險的。作為我們來講，包括海爾的決策，到現在還沒有出現什么大的失誤。

王靜：也就是說，您這種冷靜的性格，使您決策的時候很謹慎。大家對您也產生了一種信任。就是當您做出一種決策的時候，大家覺得比較可靠？在步驟上也比較嚴密？

張瑞敏：也不能這么說。因為沒有出現過大的失誤，所以大家可能覺得你的決策不會有什么問題吧？

王靜：久而久之形成的？

張瑞敏：也可能本來還有更好的路。因為大家信任你，一聽你說，認為可能是好事，就照你的辦了。想回來的時候又來不及了，就這樣走下去了。

王靜：您覺得冷靜是您性格的一個方面，那您的性格還有什么特點呢？我覺得您好像是特別善于學習，您是不是總在琢磨問題？

張瑞敏：我主要是感到其他的那些領導，人家都比較聰明，我是屬于比較“笨”的。而且我看到很多媒體介紹他們，很多事都是“一蹴而就”，什么事都是“神機妙算”。我是沒這個能耐，所以我要多學習，包括到美國、日本，到世界各地去學習。
在國際上，你要是不學習肯定是沒法交流的。比如你要到美國去建廠，我就要看大量的日本企業到美國建廠的成功的示范案例，有很多都是在MBA教材里的，把這些作了很多研究之后才出去的。這樣你到美國去，可能就會起到很大的參考作用。
外面的環境變化很快，你不學習不行。再者說，我們自己定位的這個企業就是一個開放型的企業，我們必須和外界不斷的交流。

王靜：我覺得從您的個性來講，您肯定屬于一往無前、鍥而不舍的那種，不怕困難。您一般遇到難題的時候怎么解決？

張瑞敏：碰到難題，一般來講，首先要想想最壞的結果是什么樣的。

王靜：把最壞的結果想到了，看看能不能承受？

張瑞敏：你想，這個最壞的結果，對生意造成多大的影響？對企業的發展會不會形成制約？首先把這個想好。?
如果是致命的話，就要研究了，通過一個什么方法能不能把它解決掉或者化解掉。如果這個困難就算是最不好的結果，但對企業發展各方面不會有太大的影響，那可能要設計經營方案，要一個具體的人配合或者誰去做就行了。?
如果表面看它不是太嚴重的一個問題，但是如果搞不好的話，后果可能非常嚴重，那我們會非常認真的研究還要不要做？因為每天大量的問題，你不可能把每一個問題都非常好的處理掉。那就要舍棄。

王靜：您對自己的性格還有什么總結呢？您對自己的性格認識多少呢？

張瑞敏：我現在沒有什么個人性格了，已經和企業融合到一起去了。就是在企業的發展過程中，形成了現在這樣的性格。?
比如創業初期的時候，你的認識水平，認知的水平，自己的素質和現在肯定相差很大。還是這個人，為什么？因為那時候你沒有碰到那么多復雜的問題，也沒有接觸到這么寬泛的面，也沒有接觸那么多的人，你自己的認識和水平自然也沒有到現在這個程度。就我自己來講，是屬于比較愿意給自己施加壓力的人。

王靜：我覺得是這樣，性格決定命運。為什么有的企業能成功，有的企業不能成功？其實大家經常處在同一個起跑線上。通常的規律是性格決定命運的。如果您是不求進取，或者是小富既安，或者就想從政走仕途，那海爾肯定沒有今天。?
所以我覺得海爾今天的成功是與您有不可分割的聯系的。海爾有今天，國內外都覺得是奇跡了。實際上在國內我也能感覺到，頭些年大家還爭這個那個，對海爾的“第一”還有一些爭議。現在一些行業，可以說幾大品牌領導地位基本確立，超出了一般的競爭。剩下的是自己怎么往前走的問題。您現在覺得，按照自己的理想，您想把海爾最后帶到哪里？

張瑞敏：每一個時期，我們都會定一個所謂我們學習和趕超的目標。這樣不會有一種滿足感。比如剛開始干的時候，那時候我們趕超的目標很簡單，就是北京雪花、廣州萬寶。到了1986年，雪花就不行了，我們就馬上研究雪花為什么不行了？當時我們還把那篇報道復印發給全體員工學習。
雪花是我們學習的榜樣，它為什么不行了？我們從中吸取什么教訓？怎么樣避免雪花的教訓？這個階段過去之后，我們又進入新的學習階段了，像松下就是我們的榜樣。現在我們是把GE作為我們的榜樣。
你自己需要有一個目標，你看到了目標馬上就會覺得自己的差距是非常大的。像你所說，有些企業可能它自己的目標定得不是很高，它一旦達到了就覺得滿足了。或者說，我本來就想一年掙一百萬就不錯了，現在掙了二百萬，那還要什么呢？你自己就是這個目標，也可以呀，我就要求這樣啊。?
但是我們認為，我們是永遠往前走的。因為沒有世界第一，誰現在是世界第一？今天沒有真正的世界第一，我們的目標就是永遠趕超我們前面的榜樣。

王靜：您在實際品牌的創造和管理的過程中，更多的是憑感覺還是理性？

張瑞敏：品牌理論它都是從以往的實踐提煉出來的，實踐過程中，感覺很重要。?
但無論你是怎樣感覺，它的一個“道”應該是品牌的基礎，就是品質。如果產品沒有品質你就沒有品牌，而且品質直接代表企業理念。舉個例子，整個企業它的品質，說這個企業本身就是要走捷徑，坑蒙拐騙、制造一些假冒的東西，那你肯定不行，走不通。
而且還有一個問題，中國人愿意追求短期效益，有很多東西誘惑他，如價格戰問題。好像降價就能銷得快。其實價格對消費者的誘惑是有限的。“一分錢一分貨”，這個道理誰都懂。?
就價格來看，人家不說你的質量好不好，但是人家是根據你的價格來判斷你的成本，你的質量保證，你的定位。價格一時便宜了，當時是好賣了。問題是不是這么簡單呢？你的維修、售后服務，包括配件很多問題以后能不能保證？你要不要長期做下去呢？?
所以半年之后，人家說我要修理一下，結果找一個配件都找不到了，這個就有問題了。就拿汽車來說，再過一段時間人家會說，買車要看大品牌，不要圖它那個便宜，將來找不到配件。?
如果說我就是把這一套東西，就是品質和服務都搞好了，讓消費者沒有后顧之憂，其它的都可以搞定。

王靜：您覺得品質對創立國際化的品牌很重要，是嗎？

張瑞敏：對。因為就是這么一個產品，你回過頭來總結，就是品質，這一點非常重要。

王靜：張總，您剛才說的這一點我很受啟發，其實品牌說到底是品質。海爾能夠在這么短時間里走向世界，而我們中國很多企業它不遵循品質道德，所以它的生命力就很短。

張瑞敏：比如在市場上我和你是競爭對手，你降價200塊，我降300塊，大家都是用這種手段來做，但是最后一定是大家都沒利了，當然也就沒有能力來提高什么品質了。所以我們不能參與到這種非正常競爭中去。
我們現在又往前走了一步，我可以跟一個能夠獲得雙贏的品牌合作，等于說在市場競爭中都到了一個更高的境界。

王靜：謝謝張總。